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全職pos機銷售
讀道文旅今天和大家談的IP是：超級IP 7-Eleven便利店的成功秘笈
如今，在互聯網引領消費的新時代下，傳統零售業幾乎無一不遭受到互聯網購物所帶來的沖擊。而在互聯網巨頭們紛紛試水的新零售模式下，眾多傳統零售企業，包括我們身邊的超市也在不斷努力嘗試著一些新變化。但我們可能一直沒注意到，一直出現在我們生活圈中的7-ELEVEn便利店不僅沒有受到任何沖擊，而且每到三餐時間店內依然是人滿為患，這么多年以來大家對7-ELEVEn的熱情依然不減。據悉，從2004年7-ELEVEn進入中國市場，經過十三年的發展，目前7-ELEVEn在中國的店面數已近600家。
在日本主要零售業態銷售額統計中，2016年7-ELEVEn以約合2677億人民幣的零售總額居首，在全日本便利店市場份額超過40%，是第二名的兩倍。收入7936億日元，約合457億人民幣，加盟費及相關收入貨幣化率超過18.5%；毛利7163億日元，約合人民幣413億，毛利率超過90%；稅后凈利潤超過1629億日元，約合93.8億人民幣，凈利潤率高達20.5%，遠超過全球零售業3%左右的平均水平。這個近百億元人民幣的利潤大約是在中國盈利能力很強的高鑫零售（包括大潤發和歐尚）的4倍，永輝超市的6倍。面對大型超市的競爭和互聯網的沖擊，7-ELEVEn如今之所以在零售業中依然能夠獨樹一幟，獨領風騷，成為零售業盈利能力最強的超級IP，這背后到底有著怎樣的成功秘笈？
消費者思維：比起“價廉”，“物美”更加重要
7-ELEVEn便利店創始人鈴木敏文（圖片來自網絡）
很多人都說7-ELEVEn便利店的創始人鈴木敏文既是一個零售大師，也是一個心理學大師。他在《零售的哲學》一書中也曾講其述擊中消費心理的零售哲學，“只要產品的品質精湛，無論到哪里都可以暢銷。”這條鈴木敏文堅持的原則成就了7-ELEVEn在眾多便利店中獨樹一幟的個性。其中飯團的推出便是一個很好的例子。在2008年經濟危機時期，所有人都認為應該推出廉價飯團時，鈴木先生卻認為只要從做出“家常味道”到“做出家里難以實現的味道”的好飯團，那么不但不應該降價，還應該推出高定價的飯團，如今飯團已經成為每個7-ELEVEn便利店中的暢銷品。冬天，北海道地區的7-Eleven店準備了大量空間販賣冰淇淋，當本地生意人嘲笑說:“誰會大冬天里吃冰淇淋！”時，鈴木先生卻說：“家里暖氣開得很足，如果能吃上冰淇淋，客人應該會很開心吧！”這就是鈴木先生所強調的要始終站在消費者的角度去思考消費者心里到底想要的是什么產品。
7-ELEVEn的暢銷品：飯團（圖片來自網絡）
為了保證“物美”，在7-ELEVEn一個好產品是靠一個體系產生競爭力的，比如飯團，從口感，工序標準化，設備標準化，一直到加工工廠和網店配套全部完成，有把握成功才會推出市場。而“從不打價格戰，而是堅持價格以上的價值”也一直是7-ELEVEn堅持的零售哲學。
在7-ELEVEn也有很多商品屬于自有品牌，包括茶飲料、果汁、干果、微波即食冷凍食品、薯片、啤酒等熱銷食品。7-ELEVEn從2013年1月起開始銷售SEVEN咖啡，以“更充裕、優質的時間”為理念，使用獨家的自助式專用機器為顧客提供優質咖啡。這些自有品牌在7-ELEVEn內部成為7-Premium，已經超過1700個食品種類，2800多個產品品類。為了適應市場要求，7-ELEVEn又建立了更高端的產品7-Gold。
7-ELEVEn推出的自有品牌咖啡（圖片來自網絡）
小店賦能：用特色商品+全能便利服務，不斷滿足消費者的需求
全球有超過6.2萬家連鎖的7-ELEVEn，都是面積在60-200平米之間的小店，它們保持著一致的全能便利風格，讓消費者在7-ELEVEn感覺可以買到一切她生活中臨時想買的東西，哪怕是一個冬天御寒的暖寶寶，或是一本想看的雜志。但是不同地區又有著各具特色的產品，不斷滿足消費者的需求。
在日本，因為日本家庭的習慣是家里很少儲存大量的鮮食材料，因此7-ELEVEn便利店的定位就是成為日本家庭的冰箱，能夠保證隨時采買，會有極具地方特色的壽司、海鮮飯，以及北海道的乳制品——比如乳酪蛋糕、冰淇淋、布丁,季節限定也很受歡迎，春季可能會有的櫻花飯團、壽司、便當和冰淇淋。2014 年底推出過世界巧克力大賞，也售賣哈根達斯特別限定口味的以及日本最厲害的抹茶口味甜筒和冰淇淋。韓國的7-ELEVEn門店在便當上會有韓國烤肉、醬排骨、泡菜和味噌湯。在香港的7-ELEVEn則會有一些蝦餃、腸粉、碗仔翅等粵式小食。
在中國年輕人是便利店的主要消費人群，因此7-ELEVEn便利店更多選擇分布在商業辦公區，用密集的店鋪填滿一個街區或者一個社區，針對年輕人特別是公司白領的消費習慣，推出更適合市場需求的產品。其中豐富的便當、盒飯、好燉產品，就是特別針對白領午餐和加班需求而推出的產品，一直非常暢銷。
7-ELEVEn推出的世界巧克力大賞活動（圖片來自網絡）
ELEVEn創新推出北海道生牛奶糖口味霜淇淋（圖片來自網絡）
支撐7-ELEVEn每個門店經營的“單品管理”策略是7-ELEVEn的各門店會根據總店提供參考的假設來下訂單的，然后通過POS數據查看銷售情況，來驗證商品銷售狀況是否和假設一致。通過不斷地假設和驗證，隨時掌握每種商品是熱銷還是滯銷，從而提高訂貨的精確度。7-ELEVEn也利用這種“假設和驗證”的方法開拓新的需求。據悉，7-ELEVEn總部推薦的商品SKU總數大約4800種，單店銷售約2900個，每周新品上架100種，商品年換手率約70%。2016財年，7-Eleven日本公司庫存周轉天數只有10.1天，一年周轉36次，比美國最好的亞馬遜還要快，這反應了7-Eleven的快速響應市場的能力。
7-ELEVEn推出的現煮產品（圖片來自網絡）
此外，服務的細節也很重要。“桃子在冰箱內保存三小時最為甜美”這句話被印在日本一家7-ELEVEn便利店海報上，以提醒顧客桃子要這樣吃才最美味，而顧客往往很難抵抗這種入微的關懷。在日本7-ELEVEn便利店購買女性衛生棉、衛生巾等用品，都會提供貼心的包裝服務，店員會用高級紙張像禮物一樣包裝好，既更衛生，也防止尷尬。即便世界上大多數便利店都會提供易于保存的食品，在7-ELEVEn卻更熱衷于根據季節變化推出層出不窮的應季食物。
小店賦能的結果，日本7-Eleven單店的經營效益全球第一，平均每日接待客人超過1053人，客單價621日元。單店平均毛利率超過30%，年均銷售超過1300萬人民幣，日均銷售超過65.5萬日元，相當于人民幣3.8萬，坪效大大高于日本同行，基本上是中國同行的10倍以上。
7-ELEVEn的共享經濟學：人均創造利潤比肩阿里巴巴
7-ELEVEn在全日本開有18572家連鎖店，其中直營店只有501家，每天有超過2000萬人次光顧7-Eleven，享受24小時全天候和全渠道的便利服務。直到現在，7-ELEVEn在全世界范圍內已擁有6.2萬多家店鋪，依然是以特許加盟和委托加盟的經營方式為主。可以說7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的。很多人都好奇他是怎么發展成為一個近百億人民幣利潤的零售企業的呢？
作為日本零售業最大的B2B共享經濟體，7-ELEVEn既是共享顧客的平臺，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平臺。7-Eleven將工廠、配送中心和加盟店與總部結為命運共同體，整個共享經濟體的從業人員總數超過40萬人的規模。在7-ELEVEn與加盟店簽訂的合約中，有一個其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的“對加盟店有最低保證”的承諾條款。也就是說，如果加盟店的收入非但沒有增加，甚至還低于標準的話，7-ELEVEn總部會掏腰包填補差額。因此，7-Eleven所有員工必須以協助各家加盟店生意興隆為己任，在7-ELEVEn中有一群工作人員，他們每人負責7~8家門店，從事一線門店經營指導的顧問工作，也就是OFC（營運現場指導），幫助這些門店一起成長。
7-ELEVEn日本公司在已經開店的區域中設有171家專用工廠，幾乎所有工廠都是由制造商或供應商投資，以高頻率將商品配送到各加盟店的150多座物流中心，配送車輛也是如此。然而，7-ELEVEn卻可以實現全球最有效率的共同配送系統。共配系統打破了制造商和企業之間的高墻，并且跨越了商品品類的框架，組成了共同配送的體系。根據商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送3次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率）進行共同配送。
也正是因為7-ELEVEn一直踐行的這種共享經濟學，讓7-ELEVEn實現了超高的人效。2016年7-ELEVEn日本公司全職員工只聘請了8054人，人均創造利潤2023萬日元（相當于116萬人民幣），與阿里巴巴2016年人均創造利潤117萬人民幣，可謂旗鼓相當。在7-ELEVEn日本總部的商品部門只有150名員工，除去從事品質管理及原料調度的人員之外，實際擔任商品開發工作的人約有100名，平均一個開發人員就能賣出420多億日元的業績，而且他們不只是負責進貨，還要承擔每年超過70%新商品的開發和更新。
綜上所述，可以看出，7-ELEVEn正是憑借其始終站在消費者角度思考問題，在產品開發和服務細節上擊中消費者心理的零售哲學，贏得了消費者的喜愛，成為了消費者在生活中不可或缺的消費地。并以其與工廠、配送中心和加盟店結為命運共同體，建立起的高效運營體系和嚴密的管理機制，實現了超越普通便利店的超高人效和單店經營效益，成就了如今全球盈利能力第一的便利店IP。
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