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本文目錄一覽：
1、美團pos機試用
美團pos機試用
來源：中信建投證券
概要
阿里以電商為競爭優勢，本地生活服務領域短期難以超越美團
（1）商家優勢難轉化，電商重視線上運營，重視異地商品調配；本地商家區域性強，重視線下運營服務；（2）用戶認知難轉化，電商低頻、滿足購物情感需求；美團為信息集合地，即時性強，高頻剛需；（3）戰略地位不對等，阿里電商為核心，失血點多，本地生活優先級相比核心電商業務低；（4）線下運營和地推上，兩家公司存在強弱轉換。（5）發展邏輯不同，阿里走線上“輕資產、輕運營”；本地生活重視線下，美團強地推、精細化布局，“重運營”，高頻帶低頻，實現消費者高度復用。
美團外賣的龐大規模形成壁壘，商戶端、配送端優勢明顯
美團外賣后發先至，抓住優勢率先穩固三邊平衡。下沉市場優勢明顯，農村包圍城市。餓了么當前低線城市市占率身處劣勢，但在會員導流方面有獨特優勢。
美團到店業務與阿里拉開差距，酒旅業務各自揚長避短
依托于“百團大戰”積累下的商戶、用戶規模，美團到店業務與阿里的口碑對比形成絕對優勢。美團服務品類更全面、更細分、更下沉，各服務領域首選率最高。酒店及旅游業務各自揚長避短
生鮮業務投入大，美團入局晚規模小，阿里資金足擴張迅速
美團自營的小象生鮮基本停擺，美團買菜登場；盒馬靠阿里電商資源支撐擴張快，二者在生鮮領域也展開競爭。
美團出行業務戰略意義為主，阿里資金雄厚支撐市場爭奪
高德打車用戶規模占優，哈羅單車靠阿里資金撐腰。美團單車提價，聚合輕資產模式重在培養用戶出行心智，“醉翁之意不在酒”。
B端業務美團深入餐飲產業鏈先發制人，發揮數據優勢；阿里被動防御，整合上游供應鏈發揮資源調度優勢，金融模塊發揮電商流量優勢
結論：是“巷戰”，也是持久戰
對比美團和阿里生態的本地生活服務業務，可以看到兩個生態各有所長。看似針鋒相對，其實都在利用自己的核心優勢揚長避短。阿里的核心業務為電商，建造起來的優勢是龐大的消費者流量、B2B異地資源調度能力以及商戶數字化運營。但由于服務行業的本地屬性和對線下的偏重，阿里的電商優勢并不能直接轉化本地生活服務領域的競爭優勢。在美團規模壁壘面前，相比去重資開創第二個美團，阿里“曲線救國”在自己能發揮優勢的領域入手反而能在細分市場形成頭部。
從空間上來看，本地生活服務領域的市場非常廣闊，接下來的若干年都是在做大蛋糕的階段。我們預計當前的市場競爭格局有望長期維持下去。
目錄
圖表目錄
正文
一
本地生活領域的“王者”——實現B端、C端全閉環是美團長遠的戰略
1.1 外賣市場已經步入用戶、商家、平臺三方相互依賴階段，頭部規模效應顯著
外賣平臺的發展可以分為三個階段：
1）商家增長驅動用戶增長。外賣平臺建設初期，商戶增長帶動用戶增長，率先拉攏商戶加盟，培養用戶外賣習慣。
2）用戶增長驅動商戶增長。用戶規模達到一定規模之后，從新入駐商家角度來看潛在客戶規模擴大，線上用戶紅利暴漲，超出同同等獲客成本下實體店面可達到的獲客規模，商戶跟隨用戶流量入駐，外賣用戶增長驅動商戶增長。
3）用戶、商家、外賣平臺互相依賴，共生共長，共同實現了三邊動態平衡。此時外賣平臺規模效應突顯，尤其是頭部的外賣平臺競爭優勢更為顯著。商戶和用戶同時受益于平臺龐大的規模和高效的運轉，顯現出共生共長的正循環趨勢，達到用戶、商戶、平臺三邊動態平衡。
當前外賣正處于第三階段。簡單的通過補貼等手段已經很難有效拉攏客戶，尤其是在外賣滲透率已經較高的情況下，頭部外賣平臺競爭優勢更為穩固。平臺在積累、發展階段，平臺在構建粘性上的壁壘則是規模效應。我們認為在本地生活領域來說，平臺越大，單用戶或商家能從平臺獲得的價值越大。對于單個用戶來說，更大的規模意味著：1）更豐富的可選商家或品類，更準確的用戶評價，節約試錯成本。如更準確可靠度UGC和評分，更多商家入駐帶來整體信息更加透明化，如中小餐飲、夫妻店的入駐；2）更優質的服務，如更少更穩定的配送等待時長等。對商家來說，更大的規模意味著：1）更多的訂單；2）更多消費者方的信息反饋。大量的UGC節約了信息獲取成本，從而更有效、快速地進行運營、策略上的調整。
1.2商家難轉化：電商商家注重線上運營，做“商品”的生意；本地生活注重線下即時運營，做“服務”的生意
商家類型不同。同樣是作為平臺方，美團生態與阿里巴巴電商生態有本質上的不同。阿里生態構建于淘寶、天貓之上，做的是“商品”的生意，即可復制生產的標品，其質量等可以通過各種標準，如材質、重量等得以衡量。美團生態則是深挖本地生意，做的是“服務”的生意，即難以復制且需求個性化的非標品。包括餐飲，本質上提供的是食物加工，也是離開了主廚等關鍵人物則難以復制的非標品。兩方生態搭建起的商戶類型不同，電商生態的商戶經驗難以服務本地生活業態搭建。
阿里提供異地流量資源，美團提供本地服務信息，商家需求不同。電商生態提供的服務是異地資源的調度分配。全國性開放的平臺意味著商家不需要在各地開店即可銷往各地，用戶也可以跳脫地理位置束縛挖掘各地商品、滿足所需，本質上來說是為商家帶來了各地的客戶流量。相比導流，美團的為商家提供的核心服務是通過平臺展示和UGC調節了信息不對稱，讓難以標準化的服務類消費的信息得以充分曝光，達到精準營銷的目的。對于本地生活商家而言，商家提供的服務、銷售區域性強，對異地流量資源需求弱，更針對本地范圍內的線下的高效經營，阿里電商的龐大流量難以服務于本地生活商家的需求。
1.3用戶認知不同：電商需求低頻，支付寶交易功能性強；美團為本地生活服務信息集合地，即時性需求強，高頻剛需
阿里和美團作為頭部品牌，擁有強烈的用戶認知，核心用戶的認知難以靠非核心業務轉化。阿里通過在淘寶、支付寶兩大核心APP中接入生態內各業務實現導流，然而淘寶、支付寶兩大APP本身被消費者賦予的用戶認知強烈，難以為本地生活精準導流。支付寶功能性強，使用頻次高但時長短；淘寶擁有時長紅利，2018年女性每人每天平均上淘寶10次，男性為7次，“逛淘寶”成為新型消費者行為，滿足的更多是情感需求；美團作為本地服務信息集合地，消費者需求即時性強，平臺圍繞的是消費者日常即時高頻剛需。三者消費場景不同，導致用戶對三者認知也不同。
1.4戰略地位不對等：阿里生態電商為核心，失血點較多
阿里巴巴失血點較多，本地生活服務事業群并非阿里生態的最核心。從等級來看本地生活在生態中的地位位居電商之后。根據虎嗅2019年9月數據，美團整體員工數超過5萬，阿里巴巴本地生活僅為一個近2萬人的組織，人力規模也不及美團。阿里生態業務種類繁多，失血點也多，核心電商業務上和拼多多、京東的競爭會消耗阿里巴巴大部分的精力；文娛業務與騰訊競爭激烈；新零售競爭對手也眾多。雖然在外賣競爭中可以獲得阿里的資金支持，但長遠來看阿里巴巴難以投入全部精力與美團抗衡。
1.5地推團隊強弱轉換：美團繼承阿里鐵人三項，系統化地推往精細化升級
幫阿里打下B2B市場的中國供應商服務直銷團隊成立于2000年，這支鐵軍一直以鐵人三項著稱，分別是層層細化的目標、快速執行的紀律以及堅持重復的意志。在B2B業務大發展的時期，阿里的地推團隊每個月都會制定目標，并將目標細化到每個銷售成員，通過層層綁定來提高團隊凝聚力。此外，阿里地推高昂的戰斗力還來自鐵的紀律，嚴格的紀律推動了團隊對內和對外的快速執行能力。對于地推團隊而言，日復一日地拜訪客戶，重復同樣的說辭和系統化的工作還需要堅持重復的鐵人意志。在中國供應商服務推出初期，阿里鐵軍堅持用地推掃樓的方式簽下了大批付費供應商會員，2010年首次突破十萬達到121,274名付費會員，同比增長超80％。
美團地推鐵軍繼承了阿里鐵人三項的精神，2011年底阿里第67號員工干嘉偉加盟美團擔任COO，在千團大戰關鍵時期為美團帶來了阿里鐵軍成熟的團隊管理。在干嘉偉加入后，美團地推團隊發生了重要的戰略改變，從一開始把流量灌到有限供給做爆單的營銷路徑戰略轉變成類似于電商路徑的無限供給戰略。而對于后者而言，通過增加商家拜訪量這一基數來提升交易成交單量是最有效的途徑。美團引進了較為完善的過程管理，將起初團購業務邏輯進行分解梳理，通過管理系統提取關鍵的過程指標，通過對過程的管控實現對結果的可控，例如地推人員每日走訪顧客數量指標以及走訪成功率指標。在進行這一戰略轉變之后，美團地推效果進步顯著，在一年的時間內，市場分額從2011年13.1％逐漸增加到24.1％，成為千團大戰的勝者。之后在2014年，團購的市場分額更是達到74.2％。
與阿里鐵軍相比，美團地推團隊最大的不同就在于將系統化的銷售工作往精細化方向升級，而這一升級根本還是在于雙方對商家收費模式的差異。相比于阿里對中國供應商收取每一年度的會員費，美團是基于效果付費，只有商家有銷售，平臺才能分得利潤，所以對工作的精細化和效率的要求就越高。對于美團而言，如何將客戶分群分級以及如何針對客戶需求提出方案是不同于系統化的一大工作重點。因此，美團重視對銷售人員的數據化管理，內部有一個基于大數據的CRM系統和一個信息查詢系統，為地推團隊提供良好的支持。
這套CRM信息系統除了可以幫助地推團隊快速了解負責區域商家整體情況，還能將總部制定的決策命令下發到城市端，以任務模式直接推送到地推人員，該人員可以根據推薦的策略與商家溝通，進行價格干預，最終幫助美團消除線上價格劣勢、樹立消費者視角價格優勢形象。
1.6發展邏輯對比：美團—本地生活領域消費者復用，高頻帶低頻；阿里—電商為核心，構建商業基礎設施
美團發展邏輯：
1）用戶端和商家端打造本地生活服務完整閉環。美團的生態閉環有兩個維度：用戶端和商家端。用戶端圍繞到家、到店、出行、酒旅等完整的本地生活需求；B端圍繞商家的獲客營銷、配送、金融支付、供應鏈管理等需求，并幫助商家進行數字化改造。從而分別在C端和B端在本地生活領域都形成完整的閉環。
2）美團生態的最大特色是實現了消費者高度復用，高頻剛需業務帶動低頻高利業務，占領用戶本地生活需求的心智。高中頻業務依賴消費頻率和回頭客，毛利較低，補貼為重要的提頻方式和獲客方式；而低頻業務交易頻率較低，重點在于提高毛利，最大挖掘客戶價值。所謂消費者復用，就是消費者的重復運用。例如外賣在發展初期，高頻的到店業務為尚在低頻的外賣業務導流，將外賣業務成功從中低頻業務作成了高頻業務。然后大量的美團酒店業務的用戶又從外賣用戶轉化而來。當前超過 80％的新增酒店預訂交易用戶及約 74％的新增其他生活服務交易用戶是從餐飲外賣及到店餐飲這兩個核心品類的交易用戶轉化而來。
在美團的到店業務為外中，相比餐飲到店，綜合到店業務性質屬于中頻或低頻消費。中頻業務可以通過高頻的餐飲業務導流帶動消費頻率，如教育培訓、麗人、休閑娛樂等；而低頻業務更依賴營銷廣告樹立品牌力，平臺的優勢體現在1）具有高頻業務帶來的巨量流量的美團可從平臺角度代表客戶和商家博弈，為客戶提供更透明化的服務和實惠的價格，從而轉變服務的質量和口碑；2）更多的信息曝光為商家提供的高效營銷服務和信息反饋。部分低頻產品時間跨度長，如裝修，服務質量難以迅速反饋，產品難優化。平臺可以整合產品優化問題，通過大量UGC提供客戶反饋，從而提高供給端運營效率，平臺對商戶的價值也就更大；3）平臺將各行業的服務細分化，實際上是將服務標準化：通過將服務拆分，如將麗人分為美容美發等多個項目，再將美發細分為剪發、染發、燙發等，使得客戶的評價和體驗更有針對性，形成多個相對更標準化的細分服務步驟，從而提高平臺的信息效用和價值。
3）美團以餐飲行業為核心，廣泛布局B端業務形成。餐飲商戶運營全覆蓋閉環。商戶的運營可大致歸為進貨、餐飲運營和銷售，美團配送和O2O業務已涉及銷售環節，美團進軍食材供應鏈和餐飲運營為商戶運營提供一條龍解決方案，同時嘗試商家金融和招聘服務，增強商戶粘性。實現B端、C端全閉環是美團長遠的戰略。實現顧客本地生活全覆蓋，商戶運營全覆蓋后，美團本地業務的邏輯在于讓B端業務和C端業務形成閉環。餐飲商戶運營、獲客、銷售，顧客了解店家、消費、售后都由美團完成。根據用戶、平臺、商家三方平衡模型，全覆蓋使消費者和用戶在美團平臺上積累形成良性循環。
阿里發展邏輯：
從B端批發平臺起家，靠C端零售壯大。無論是批發平臺還是零售平臺，阿里的核心業務始終是電商，提供的價值是異地資源的匯集、用戶商家流量的調動，讓商品突破地理局限，通過平臺的高效物流運轉來讓消費者獲得性價比更高的商品、讓商戶接觸到全國各地更多的交易機會。阿里的使命很明確，“讓天下沒有難做的生意”，是以商家為導向的，生態拓展圍繞著用戶數據和數字化經營，壁壘為數據技術搭建起的用戶畫像和平臺規模效應。但是阿里在電商的龐大流量優勢并不能直接轉化為本地生活的規模，本地生活服務類商家提供的是本地區域內的服務，更在意的是線下運營的總體效率和用戶心智。
二者相比而言，阿里是線上的“帝國”，“輕資產、輕運營”；美團則在本地生活領域深耕，干的都是苦活、累活，更偏“重運營”?！翱嗷?、累活”雖苦，美團卻一直深耕細作，不斷打磨每一個環節，力求將整個本地生態運營效率最優化。
二 業務對比
2.1餐飲外賣業務：美團外賣后發先至，抓住優勢率先穩固三邊平衡
2.1.1外賣：美團后來居上，下沉市場構筑壁壘
2.1.1.1美團外賣、餓了么發展歷程：美團后發先至趕超餓了么市占率
餓了么創立于2008年，從2011年開始融資歷程高歌猛進，2015年估值超過30億美元，2018年被阿里巴巴以95億美元估值并購。
美團外賣創立于2015年，晚餓了么7年，然而市占率卻后來居上，迅速趕超餓了么。2017年上半年，餓了么、美團外賣市場份額占比為41.7％、41％。2017年8月，餓了么并購百度外賣，市占率達到54％。2018年美團外賣市場份額大幅超過餓了么，“631”格局逐步成型，美團率先抓住規模優勢。2019Q2，美團外賣市占率進一步提升至65.1％，競爭格局進一步穩固。
2.1.1.2美團下沉市場優勢明顯，農村包圍城市
美團市場份額優勢來自下沉市場，低線城市單平臺用戶更多。一二線城市外賣平臺競爭趨于白熱化，根據艾媒咨詢，2018年中國外賣平臺在一二線城市訂單量分布幾乎是餓了么和美團外賣平分天下：分別占47.4％和51.8％。真正拉開兩者市場占比差距、形成“631”結構的是下沉市場的爭奪。Trustdata移動大數據監測平臺顯示，三線及以下城市中雙方平臺商戶重合顯著少于一二線城市，證明低線城市更多商戶為單平臺商戶，動搖較少，粘性較強，在低線城市美團的先發優勢更加明顯。
在聯合會員方面，由于88會員以及阿里的強大生態，餓了么的聯合會員有明顯優勢。聯合會員是市場的必然趨勢，在這種浪潮中，阿里的強大生態給餓了么的成長更加周全的保護。相對比美團暫時較為單薄的聯合會員選擇，阿里的88VIP聯合生態更廣，包括大文娛方面的優酷和蝦米；餐飲外賣的餓了么；到店酒旅的淘票票和飛豬。
88VIP通過篩選淘氣值在1000以上的用戶并給予88元年度會員的折扣來迅速鎖定搖擺用戶，并通過聯合會員的方式拉高用戶在阿里生態內的復用、和交叉銷售的效率。據阿里方強調，過去一年里每100個88VIP用戶中就有38個新開通了優酷會員、有32個新開通餓了么會員、有27個新開通淘票票會員，88VIP對聯合生態的會員帶動效率十分高。隨著互聯網紅利消耗殆盡，高質量用戶的留存、復用成為核心盈利持續性的關鍵。
從合作品牌商角度來看，88VIP通過巧妙設置門檻篩選出高質量用戶，并通過高效復用降低了拉新成本。在互聯網獲客成本越來越高的當今，88VIP篩選出一批消費能力強、愿意“嘗新”的高質量用戶。阿里方表示，88VIP用戶的客單是普通用戶的2倍，購買寬度是普通用戶的6倍，除此之外這些會員的嘗新時間會比普通用戶早半年以上。服裝品牌上Miss Sixty有40％的成交來自于88VIP會員，新西蘭進口牛奶品牌紐仕蘭有6成成交額來自于88VIP會員，且后者為紐仕蘭貢獻了近半的新用戶。88VIP會員客單價高、購買力強，成功拉新后的高頻復購會帶來更多利潤。
而這個巧妙地篩選門檻依靠的是阿里通過電商沉淀了20年的數字能力，通過雙向考核——對用戶是淘氣值，對商家是挑選88VIP品牌——來實現對優質商家和消費者的篩選。
2.1.2生鮮行業蓬勃發展，入局者卻屢屢碰壁
2.1.2.1生鮮行業概況
生鮮市場規模高速增長，前景廣闊。根據中商產業研究院數據，生鮮電商市場高頻剛需，市場前景巨大；2018年生鮮電商行業市場規模已接近2000億元，預計2020年將突破3000億元，生鮮市場總體規模未來可期。
中國生鮮電商用戶消費頻次高：超6成生鮮網購用戶每周購買一次。從消費端來看，中國消費者網購生鮮習慣已經養成，調研數據顯示，每周購買一次的生鮮網購用戶占比達63.8％，其中每周購買2-3次的用戶占比為28.6％。從購買具體的生鮮品類上看，每周購買1次以上蔬菜的用戶占比達72％，高于生鮮整體平均水平63.8％，蔬菜購買頻次高于生鮮整體頻次。
入局者紛紛出局。據中國電子商務研究中心數據顯示，國內生鮮電商領域，大約有4000多家入局者，其中僅有4％營收持平，88％陷入虧損，最終只有1％實現盈利。近兩年已有十多家生鮮電商破產倒下。生鮮電商行業始終是表面風光。
2.1.2.2小象基本停擺，盒馬不斷填坑，生鮮超市能否走通？
2019年上半年，生鮮玩家陷入集體焦慮。小象關停大多數門店，僅保留北京2家門店。而2019年4月份，盒馬首次關停了蘇州一家線下門店，開店速度也明顯放緩。盒馬在2018年一路狂奔，到2019年開店速度明顯下降，5月更是首次關店。在這之前2018年幾乎保持著每4天開一家店的速度。盒馬只能在上海盈利，并不能很好地復制。
2.1.2.3美團能否通過買菜業務入局生鮮？阿里能否通過生鮮切入本地生活？
盒馬大型生鮮超市模式下沉難，多種業態調整布局。在盒馬上海金橋店的模型中，盒馬展現了一個非常好的經營狀態。盒馬金橋店依靠一二線城市的客流量充足，客單價高才足以覆蓋高昂的運營成本，模式下沉難。推出盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2和盒馬mini，就是靠“分層運營體系”差異化布局各地生鮮市場。
盒馬菜市重點布局社區場景，顧名思義就是菜市場業態，主打更接地氣的散稱蔬菜，且不帶有餐飲區。這是基于家庭消費最高頻剛需的客觀需求，做品類深度的生意。
盒馬小站相當于“前置倉”，主要開在盒馬鮮生無法布局的區域，只提供外送服務。這是基于流通鏈路的延長，做市場覆蓋度的業務延展。
盒馬 F2 定位辦公樓商圈，有點像便利店業態。鑒于OFFICE商圈場景的最大需求，依然是餐飲即食，盒馬F2更像一個速食餐廳。即一種人群的所有生意，并優先落地人群需求最大化。
盒馬mini業態最像盒馬鮮生，是名副其實的縮小版盒馬鮮生。在品類高度類似的同時，盒馬mini的店型小很多，面積在500平米左右，2000個SKU，主要開在城鄉結合部或者物業條件較緊張的城市核心地帶。從這一定位來看，盒馬mini與盒馬鮮生大店的互補作用十分明顯。
通過加入各種業態以及對各個門店的調整，不僅使盒馬客服大型商超擴張慢的問題，在各城市區域提升門店密度，同時盒馬鮮生力圖實現對各種社區場景、社區條件和人群消費特征都能找到合適的業態適應，作出相應的品類調整，這也將是盒馬的核心零售能力與競爭力。
小象生鮮基本停擺，美團買菜登場。美團依托買菜轉換為前置倉+自提模式。2019年11月20日，美團買菜宣布正式上線深圳，繼上海、北京、武漢之后，美團買菜又下一城，其中北京站點數量為47家。
對比盒馬，美團買菜的優勢：
1）已有用戶規模、數據實現低獲客成本和精準菜譜推薦。美團的MAU壓倒性高于其他App，由于美團APP導流入買菜界面參考5-10％，則美團買菜的MAU依然屬于市場頭部。用戶基數的優勢，使得美團買菜有較強的獲客能力。同時，美團無論是通過總體喜愛程度推薦菜品，還是通過用戶在本地生活到店業務中的交易精準推薦，都有著得天獨厚的優勢。
2）貨源、配送體系完善：依托前期積累。一方面，蔬菜屬于高頻剛需，可以依托同樣高頻的外賣培養起來的龐大且完善的騎手網絡。另一方面，美團買菜和小象生鮮公享供應鏈系統，貨源供給較為成熟。
3）聚焦日常生鮮需求，避開高端品類競爭，豐富度、本地化占優。美團買菜完全聚焦用戶的一日三餐，打造線上菜市場。相較于盒馬鮮生的中高端海鮮定位，以及每日優鮮的精選品類策略，美團買菜的價格和產品豐富度都具備明顯的優勢。深圳站將進一步提升商品豐富度，并上線區域化食材，如洪山菜薹、長白山鮮人參等。結合區域特征，推出特色食材，實際上體現了一家生鮮企業的供應鏈能力，這也是生鮮電商的核心競爭力。
短期內我們認為盒馬與餓了么融合的聯合效應需要一段時間才能顯現。同時本地生活領域的用戶數據積累也非一朝一夕。但是盒馬在一二線等城市的中高端路線已經跑通并且不斷的推陳出新做下沉，發展優勢日益明顯。目前美團買菜模式才剛剛開始布局，在生鮮領域的布局依然任重而道遠。
2.2到店、酒店及旅游業務：美團占優，阿里跟進
2.2.1大眾點評vs口碑：大眾點評規模優勢明顯
得益于早期“百團大戰”時積累下來的規模，美團的到店業務優勢明顯。根據極光大數據，2018年8月美團、大眾點評和口碑MAU分別為24200.0、6372.4和567.7萬人，美團和大眾點評活躍用戶數遠大于口碑，使用率也遠高于口碑。美團和大眾點評APP在2017年到2018年期間日新增用戶數達百萬級，口碑僅達萬級，新增用戶趨勢來看美團和大眾點評也占巨大優勢。在對APP的使用評價上，美團和大眾點評APP各項均高于口碑。
2.2.1.2到店綜合：細分品類多，利于非標準化服務轉化
了核心的餐飲到店以外，美團在到店業務上抓住其他非標準化服務品類，不斷拓展新的高GTV高毛利欄目，如美團醫美、親子教育、婚紗攝影、家居裝修等。利用高頻的餐飲帶動低頻服務品類的增長。
在高頻帶低頻的效率上，規模優勢即為絕對優勢。更大的規模可以實現更多的品類和更細分的服務，從而在服務的標準化上比競爭者更進一步；大規模的用戶意味著平臺的用戶復用效率更高、用戶信息回饋更豐富，從而在與商家的博弈中更有話語權，為用戶爭取更多利益和價值。
從美團APP和口碑APP可以對比，美團涉足的到店業務種類更多，且頻道內細分領域也比口碑更多。更多的業務種類和細分領域是以大量、多種的商戶入駐為基礎的。美團的高頻的外賣業務帶來的針對本地生活服務的用戶流量對低頻業務同樣具有強大的吸引力。
當前口碑在到店綜合這一賽道存在兩大不足，一是沒做好下沉，二是品類豐富度和商家數還是太低。
2.2.2美團酒旅vs飛豬：從各自優勢領域出發，細分賽道各自領先
美團2013年開始布局酒旅，2018年超過攜程間夜量成為業界第一酒店預訂平臺，2019年上半年包攬在線酒店預訂訂單的半數以上。不同于定位異地旅行服務的飛豬和攜程，美團依附于平臺已建立的本地生活服務網絡，從本地即時性酒店、旅行需求入手，鐘點房、低星酒店占比高，待規模擴大后再從低星酒店滲透高星酒店。
美團主要布局酒店、旅游門票等業務，異地交通市占率低，而飛豬則相反，異地交通業務市占率較高，酒旅規模不如美團。交通業務和酒旅區別在于標品和非標品。交通業務屬于標品，火車票、機票易同質同價，毛利低銷量大，靠平臺流量帶動銷售；酒旅業務屬于非標品，酒店入住體驗因店而異，信息不透明度高。類似于淘寶、天貓等貨品交易為主的電商平臺，飛豬背靠阿里巴巴龐大用戶規模，偏向流量帶動的標品銷售；而美團酒旅則承接平臺固有成熟模式，布局非標品的高毛利信息服務類業務，為用戶和商家提供價值服務，伴隨的是用戶和商家粘性的提升。
利用原有優勢，美團向酒旅業務導流本地服務用戶，阿里向飛豬交通導流電商用戶。2017 年酒店預訂業務中，80％ 的新增用戶來源于即時配送及到店餐飲交易用戶。同時，美團酒店此前曾公布過一個用戶行為數據分析，32％ 的用戶喜歡酒店和美食關聯的消費，17％ 的用戶喜歡酒店和休閑娛樂關聯的消費。
美團酒旅業務從本地化生活需求角度出發，定位上與攜程形成了差異化競爭。例如，美團從醫院、學校旁的即時性入住需求布局，鐘點房、低星酒店占比較高，為酒店提升本地客人的入住生意。同時提供本地酒店入住需求相關的一站式整合解決方案，例如酒店+婚宴，酒店+會議門票等。另一方面，貫徹本地化生活服務也提高了交叉銷售的用戶轉化效率。
隨著美團酒旅用戶規模的發展和用戶年齡、購買力的成長，美團與攜程抗衡的競爭力度也提高，開始向上滲透攜程主打的高星酒店。由于美團酒旅的用戶年齡較年輕，隨著用戶年齡增長、消費能力提升，對高星酒店選擇的可能性也提高。同時和飛豬相比，美團的投訴解決方面在投訴量和解決率上都有優勢，服務質量高，符合年輕用戶需求。
2.3出行業務是本地生活的關鍵一環
2.3.1出行業務市場現狀
互聯網市場規模增速穩定。中國互聯網出行市場包括網約車（快車、專車）、出租車（APP端）、順風車、租車（APP端租車、分時租賃）以及共享單車市場，根據易觀數據，預計未來整體市場增速在未來五年內保持在25％以上，其中網約車業務因為占比最高同時發展迅速，成為了市場增長的最重要動力。
政府監管越來越嚴格。由于網約車屬于新興業態，尚且存在很多法律法規的空白，政府必然會加大監管，是行業規范化。2016年7月28日下午，《關于深化改革推進出租汽車行業健康發展的指導意見》、《網絡預約出租汽車經營管理暫行辦法》揭開面紗，網約車新政將于11月1日起實施。截至2016年底，全國42座城市班部網約車管理實施細則。2017年8月，國家頒布《關于促進小微客車租賃健康發展的指導意見》，明確鼓勵分時租賃新業態發展。
服務成為競爭核心。網約車市場和共享單車市場在經過激烈洗牌過后，補貼戰的逐漸平息，服務質量成為新的競爭核心，同時精確刻畫用戶畫像，提供更為多樣的個性化服務成為新的發展方向。
2.3.2美團打車在到店途中出行，高德打車在出行途中到店
美團布局出行業務形成本地生活從家到店消費的完整閉環。戰略上為用戶節約出行時間從而提升用戶從平臺獲得的價值。至此，美團也基本完成了搭建覆蓋消費者生命周期價值的一站式平臺。美團用戶可以通過出行，實現從家到店消費的無縫銜接。
高德是阿里生態的水電煤，從導航工具轉型出行平臺。在高德地圖APP的最近一次更新后，產品的Slogan換成了“行，用高德”，定位也從地圖導航工具改為了“國民出行平臺”。高德之于阿里，不僅僅是一個2C的移動出行平臺，更是與螞蟻金服、菜鳥、阿里云、等業務密切相關的基礎設施型業務，是阿里的“水、電、煤”.至此，美團打車和高德打車不期而遇，也同樣最終選擇了聚合模式。
據《晚點LatePost》報道，截至2019年7月，高德地圖日單量70萬單，美團目前規模為40-50萬單，其中在上海和南京兩個城市的自營約30多萬單，聚合模式不到4萬單，和自營差距較大。滴滴國內網約車日單量在2400萬單左右。入駐的打車平臺中，曹操日單在40萬單左右，首汽是60-70萬單，若延續發揮高效導流模式，美團聚合平臺日單量仍有很大上升空間。
美團打車自營虧損嚴重，“聚合”模式提升了盈利能力，同時也在逐步培養用戶用美團打車的心智。2017年美團上線打車業務，網約車司機成本快速攀升，組織司機供應/提供用戶補貼/增加營銷支出等加劇了美團打車業務的投入，新業務虧損也相應擴大。2018年美團新業務中，網約車司機成本44億元在總的新業務銷售成本155億元中占比約為29％，網約車燒錢擴張戰略讓美團新業務虧損嚴重。2019年起，公司對打車的投入更加謹慎，且通過推出聚合模式來降低公司直接的運營成本。因此預計今年公司在打車業務的虧損有望大幅減少。
高德地圖望見用戶規模天花板，轉型勢在必行。聚合模式不在賺錢，保持用戶活躍度更為重要。2018年十月，高德日活突破一億大關，成為國內首個DAU破億的出行平臺。但同時在體量如此龐大的情況下，僅靠導航業務服務車主拓展用戶比較困難，開拓出行業務成為必然。同時出行是重要的基礎設施，非常符合阿里“旨在構建未來的商業基礎設施”的愿景。
出行+美團 VS 高德+到店。美團在本地生活中出行，高德在出行途中到店。二者各有所長，美團到店服務質量高，高德出行業務專業強。美團已接入第三方出行服務商車輛。通過聚合平臺，美團用戶可以在餐飲商家頁面直接叫車。即使高德也背靠同樣強大的地圖交通信息和計算能力，用戶逃離美團轉換高德打車的可能性也大幅下降。從家到店的無縫銜接，增強了用戶粘性，真正實現了吃住行的一站式超級平臺的愿景。但是與此同時，高德的出行業務在專業性上超過美團，同時也接入了飛豬、口碑等本地生活入口。
可以看出雙方的優劣勢都十分明顯，美團在本地生活商家服務方面遠遠高于高德接入的口碑或者飛豬。在高德給出的周邊美食中，可以團購的商戶數量并不多。但是高德在出行方面給到消費者的不僅僅是打車，同時包括步行，地鐵公交，駕車等，使出行過程組合更加豐富。此時，對于消費者而言，對兩個平臺的初始認知就很重要了，當消費者的目的是移動出行，很容易在第一時間打開高德地圖，當消費者的目的是搜尋美食，就很容易打開美團。因此在接下來的競爭中，或許美團打車和高德打車的競爭重點在于提高打車業務體驗的同時，提高用戶本地生活業務的流暢度，更好地將出行和日常到店消費交叉融合，為整體生態提供更大貢獻。
2.4 To B后端業務：美團深挖本地生活資源，阿里以電商邏輯切入
餐飲上半場將用戶端數字化，下半場賦能商家運營，實現本地生活數字化的完整閉環。商家端的數字化。我們主要關注美團和阿里在餐飲SaaS和食材供應鏈賽道的布局。餓了么+口碑和美團+大眾點評的戰爭已經逐漸明了，開展2B業務將是新的轉機，美團和阿里的2B業務邏輯是什么？
對于美團而言，本地生活資源即已有合作商戶和獨享海量C端數據是賦能商戶的最大優勢，其戰略圖景也在于把餐飲SaaS普及并和美團平臺形成聯動，進一步推高美團在本地生活的優勢。餓了么口碑陣營在商家和消費者積累處于劣勢，阿里依靠電商邏輯尋找機會。其中食材供應鏈本質是B2B生意，餓了么有菜是阿里電商邏輯的體現。
2.4.1云計算產品：不同賽道各自領先，聚焦自身核心優勢
2.4.1.1餐飲SaaS賽道：美團邏輯更自然，阿里被動防御
餐飲管理以收銀為入口，在最近二十年里收銀系統經歷四次更迭。在第一階段，收銀系統實現信息化，用電子記賬取代手工。在第二階段互聯網普及使收銀機之間實現聯網，實現店鋪收銀和總部系統之間的信息流通。第三階段云服務開始應用于收銀機，這一階段出現客如云、二維火、嘩啦啦等SaaS餐廳管理云服務提供商，通過綁定收銀機為餐廳提供增值服務。在現階段，美團點評和多數SaaS云服務提供商推出了“生態化”收銀機，實現外賣、到店、營銷、供應鏈等綜合性SaaS云服務提供，線上線下全渠道數據打通，真正實現了餐廳實時在線。美團點評、餓了么口碑推出新模式，一方面賦能合作商戶經營的方式，另一方面也提高商戶對自家生態粘性從而加強平臺核心競爭力。
2016年，美團推出智能收銀系統美團收銀。商戶購買美團收銀機實際上也是買了一整套餐飲服務管理系統。后來美團收銀經歷了一系列升級迭代，發展出餐飲、零售 、茶飲等多款收銀服務產品，同時也涉及獨立的支付產品。
作為提供本地生活服務的平臺，在前期爭取合作商戶時，美團通過戰略投資收銀軟件開發、營銷服務、會員管理服務提供商等已經開始布局餐飲SaaS，覆蓋商用無線Wi-Fi、移動支付、營銷服務、線上線下聯通技術、餐飲信息化服務等多個細分領域。在餐飲服務多個領域的布局為之后美團收購餐飲服務系統提供商，并推出自己的產品埋下伏筆。
和美團親自線下拉客不同，阿里通過合并餓了么和口碑進入本地生活領域，在餐飲SaaS沒有提早布局，目前和二維火、客如云等在餐飲SaaS市場已有較強影響力的服務商達成合作進行被動防御。二維火和客如云是餐飲SaaS中的佼佼者，其中二維火更是餐飲SaaS中進入較早的一家服務商。從優質客戶分布來看，海底撈、娃哈哈、上島咖啡、面包新語、松桂坊等都是客如云的合作商戶，綠茶餐廳、德克士、外婆家、必勝客、東來順、小龍坎、米芝蓮等連鎖品牌是二維火的合作商戶。
在業務模式上，頭部餐飲SaaS基本上都是以交易為核心，提供硬件和配套系統，涵蓋前臺收銀、排隊取號、訂單管理、評價管理、全渠道會員、營銷方案等功能。二維火、客如云與美團收銀的業務重合度高。
對比頭部SaaS提供的服務種類，我們發現餐飲收銀同質化競爭嚴重。SaaS服務的初衷是什么？更懂商家，提供更優質的技術服務。美團定義自身戰略“餐飲+平臺”，通過團購和外賣沉淀的B端C端數據集成大生態更具優勢。餐飲SaaS并不是一個門檻很高的生意，有上千家初創公司涌入這個領域卻推出相似的產品。雖然各個初創企業切入點不同，有的從點餐切入，有的專攻智能POS收銀系統，有的連接線上線下，但最終往往都是類似的綜合服務。這意味著各個服務商B端的數據沉淀是類似的，但是店鋪選址、營銷、CRM等功能需要C端數據支撐。
美團C端更全面的數據讓商家更懂消費者，這是美團餐飲領域最大優勢。如飛鵝、掌單、餐道等細分領域的提供商無法獨立發展業務，會挑選帶來最廣客戶群體的平臺加入其中。美團點評是在餐飲上半場積累了最多的商戶和顧客資源，因此在做大做強生態方面具有先發優勢。專精細分技術服務可提高美團RMS的壁壘，獲得更多穩定經營的餐飲大戶。更多的合作商家意味著更多盈利，形成良性循環，發現更好的SaaS提供商并進一步提高壁壘。，
美團建立SaaS生態是本地生活領域優勢的延伸，美團餐飲開放平臺顯示已有逾600家技術服務商加入美團點評餐飲開放平臺。
2.4.1.2阿里云定位企業服務，強優勢難轉化到本地生活中小型商家
阿里巴巴依靠多年的電商業務積累的數據規模和數據處理技術，發展云計算業務且領先全國，付費云計算客戶數已超過100萬，在200多個國家和地區直接或間接服務超230萬客戶。市場份額僅次于亞馬遜和微軟，排名世界第三，在中國IaaS業務競爭格局瞬息萬變的情況下維持穩定的市占率第一。
阿里云客戶涵蓋政府、金融、零售、互聯網等多個領域。然而均以大型機構或者企業為主，幫助廠商數字化升級，實現更精準高效的生產銷售或運營服務。阿里云的數據處理技術優勢可以滲透到本地生活領域，然而對于餐飲等中小型商戶的本地服務業態本身的數據結構搭建等問題難以解決，同時本地生活商戶積累規模不及美團，餐飲SaaS難以吸收阿里云的優勢，需利用餓了么及新零售帶來的本地生活生態積累經驗。
2.4.2食材供應B2B，美團的閉環邏輯和阿里的電商邏輯
美團快驢和餓了么有菜作為食材B2B市場后入局者，前有美菜和宋小菜作為參考，自營模式和平臺模式對應不同的發展邏輯。美團立足本地生活，更偏向自營模式深耕供應鏈，不僅要形成2B業務的閉環，也要在供應鏈上走得扎實；阿里本地生活資源不占優勢，沒有充足動力深耕供應鏈，平臺模式搭建產銷間的B2B平臺發揮阿里電商優勢。
2.4.2.1食材供應鏈的萬億市場
食材供應市場達萬億規模，商戶食材成本高的痛點有待解決。餐飲的食材供應從源頭產地最終到餐廳，要經過多級批發商，中間環節層層加價是餐飲行業的痛點。美團研究院問卷調查數據顯示，當前我國餐飲商戶的經營痛點之首就來自原材料價格上漲。而食材供應市場的規模非常可觀。2018年我國餐飲市場收入規模達到4.2萬億。據行業內人士透露，在整個餐飲市場中，食材供應占到行業整體收入的25-30％，如此計算食材供應是一個萬億級別的市場，且預計未來隨著餐飲消費增長將繼續擴大。
食材供應B2B的核心邏輯是將數千家中小型餐廳的采購需求集中起來，形成規模效應。傳統的餐飲食材供應鏈從農戶賣給產地采購商開始，要由渠道商統一集中交由食材加工商，再進行分揀下放給城市批發商，輸向城市經銷商，再運往各個經銷商負責的餐飲商戶。經手多層經銷商，各自獨立的物流和倉儲體系使得成本在這個過程中不斷抬升，造成原材料成本居高不下。
2.4.2.2快驢進貨和餓了么有菜
美團推出快驢進貨意在深耕to B業務，餓了么有菜搭建平臺延續阿里電商思維，快驢和有菜從物流和反向供應鏈突破。食材供應B2B興起于2014年，行業歷經多年的整合最終留下了美菜、宋小菜等B2B平臺。從進入行業較早的美菜和宋小菜的經營模式來看，餐飲食材B2B有兩大重點突破，一是以美菜為典型的倉儲物流自建直連產地和終端模式，二是以宋小菜為代表的的反向供應鏈平臺模式，由下游訂單數據反向調整上游供應，實現產銷平衡?？祗H進貨走的是美菜的運營模式，模式偏重；餓了么有菜學習宋小菜搭建平臺，是阿里電商邏輯的延伸。
作為后入局者，快驢和有菜模仿美菜、宋小菜兩種發展模式，反映的是美團和阿里不同的發展邏輯。美團進入食材供應鏈是基于本地生活領域的優勢，鞏固商戶資源，想讓商家得到滿意的服務就必須對供應鏈有足夠強的把控；阿里發展食材供應鏈更多從B2B電商切入的契機考慮。
自營模式難以實現盈利，美團進軍供應鏈是出于更好把控to B服務的邏輯。快驢進貨暫時沒有美菜的全面自營物流倉儲，是通過和第三方合作實現的，但長期來看建立自營體系美團快驢有如下優勢： 1）基于美團點評沉淀的用戶評價、商戶外賣團購信息智能化預測不同區域、不同品類商戶對食材進貨的需求，從而降低物流倉儲成本； 2）與源頭供應商達成深度合作，助力食材源頭實現高程度的標準化，樹立品牌乃至制定行業規則； 3）自有物流意味著通過實時調度系統對司機和貨物實現追蹤，實現信息化查詢讓商戶進貨“心里有數”。
但采購、分揀、倉儲、物流等各環節的建設成本高、難度大，對于企業的資金和運營能力都提出了較大的挑戰。短期來看美團作為上市公司有盈利壓力不會復制美菜自營模式，但美團的to B業務邏輯意味著快驢進貨長期將向全自營模式靠攏。
餓了么有菜做平臺模式，是阿里揚長避短的表現。無論是從餓了么口碑的市場份額，還是對餐飲行業的了解，都無法與美團比肩。阿里做不了特定商戶的服務，不僅是阿里對餐飲商戶不夠了解，還有兩點考慮：第一，大中型商戶的食材定制個性化程度高，而小型商戶客單價低，單從盈利角度做特定商戶的服務性價比很低；第二，餐飲商戶的信息不夠多，每個商戶需要成百上千的SKU，提供如此數目的SKU對阿里在餐飲服務方面的能力是一個挑戰，最后很可能每種單品的供應鏈都做不深。
而B2B電商是阿里擅長的，如目前已推出的零售通，為零售店提供便捷的貨源采購服務，賣家們可在零售通上“自主”在線選購商品、下單支付、管理訂單并查看物流。
我們認為，餓了么有菜的邏輯和零售通都是B2B的商業模式，區別僅在與SKU。阿里在B2B領域至少有如下優勢： 1）平臺搭建：網站建設、招商和商家管理； 2）物流支持：菜鳥物流跨城調度，蜂鳥配送實現同城送達； 3）倉配體系：通過電商和新零售廣泛布局區域倉、前置倉，可復制的倉配經驗； 4）其他電商能力的支持：生鮮SKU標簽豐富，云計算能力將品種、品類、產地、等級合理劃分并按照商戶需求推送，支付能力降低供銷兩端交易成本。
這種模式和宋小菜代表的平臺模式非常相似，只在中間搭建平臺讓生產者和餐飲商戶進行交易。阿里只需在平臺上對成百上千的SKU進行品種、品類、等級、價格、產地、交付時間的分類，讓餐飲商家自己選擇需要的食材。通過搭建平臺提供供應鏈服務，是阿里發掘電商基因加強本地生活戰場商家粘性的辦法，同時省去了中間渠道流通，也可通過收取交易費變現。
但這種模式的復制也存在一定風險：平臺模式B2B能滿足餐飲商戶哪部分需求？餐飲商戶為什么要選擇阿里B2B平臺？
我們認為，平臺模式提供的SKU零散化進貨需求確實存在，物流、倉儲和SKU分類將取代為中小商戶提供少品類SKU的供應商，這是阿里利用電商邏輯切入食材供應鏈的機會。餓了么有菜雖然作為后進入者，利用阿里零售業務積累的線上線下能力或將助其拓展市場，通過線下推廣和物流倉儲能力吸納更多生產者和餐飲商戶進入交易平臺。
2.4.3阿里金融全面占優，美團小貸蓄勢待發
美團點評獲多塊金融牌照，開展金融業務硬性條件基本成熟。美團在原有核心業務外，增加了很多新業務，“不設邊界”的美團已經涉足金融領域?；邶嫶蟮挠脩趔w量，活躍的訂單交易，具有天然開展互聯網金融的優勢。在2015-2018年間，美團點評先后獲得商業保理、支付牌照、小額貸款牌照、民營銀行牌照、保險經濟牌照。美團開展金融業務的硬性條件已經比較成熟。
美團點評對應獲得的相關牌照，先后開拓了基于各類資格的業務。形成了包括支付、貸款、網銀、理財、信用卡等業務體系。其中小貸業務開展較為順利，主要分為個人消費貸和商家生意貸兩種。
從我國的實踐看，小微企業貢獻了全國60％以上的GDP，和50％以上的稅收。但是傳統銀行不愿意借給小微餐飲商家，考慮到小微企業貸款的資金成本、貸款的管理成本、信用風險成本、執行成本、機會成本等費用成本。小微企業的貸款幾乎無利可圖。但是一般互聯網金融利率高，風險大。小微餐飲商家貸款舉步維艱。美團餐飲借貸的優勢：擁有比較精準的數據。美團點評通過多年的本地生活業務，海量的商家信息，可以用非常低的征信成本去了解一個商家的還貸能力，可以對不同經營狀況的商家定價不同利率的貸款標準。美團招股書數據顯示，截至2018年4月30日，美團點評主要發力的信貸業務為20.92億元，其中商家端約14億元，用戶端約7億元。
螞蟻金服從支付平臺轉身成為互聯網金融巨頭。通過成立子公司申請或控股的方式獲取牌照，目前已擁有14張金融牌照。阿里巴巴基于電商業務，以消費場景為基礎，通過支付寶將消費數據與場景連接，進而構建商家和消費者信用體系，以開展針對小微企業和個人用戶的金融業務。同時，阿里巴巴的助力也成為了螞蟻金服的獨特優勢。
螞蟻金服幾乎實現業務全覆蓋。螞蟻金服正式成立后，除了支付寶的相關業務，阿里小貸為主要業務的阿里金融也被合并其中。目前螞蟻金服旗下自有和作為發起股東的業務包括：支付寶、余額寶、網商銀行、螞蟻花唄、芝麻信用、螞蟻借唄、螞蟻財富、招財寶、網商貸、螞蟻達客、螞蟻金融云等板塊。這些業務板塊分別涉及支付、基金、理財、保險、銀行、消費金融、小額貸款、現金貸、征信、股權眾籌等金融基礎設施領域。
金融業務阿里幾乎全面占優。從2010年開始，螞蟻金服旗下阿里小額貸款公司，為阿里系多個平臺上的商戶提供小額信用貸款， 以幫助平臺商戶周轉資金。2015年6月，螞蟻金服將此類業務逐漸轉向旗下網商銀行的純線上信用貸款“網商貸”，主要客群淘寶天貓等線上商戶以及口碑服務等線下，根據網商銀行官網數據披露，2018年網上銀行印綬達到62.84億元，發放貸款及墊款余額476.9億元。截至2018年6月網商銀行已累計為1042萬家小微企業提供貸款，為個人經營者提供近1.88萬億貸款。
三 結論：是“巷戰”，也是持久戰
依次對比美團和阿里生態的本地生活業務，可以看到兩個生態各有所長。看似針鋒相對，其實利用自己的核心優勢揚長避短。從美團點評的生態來看，生態的核心為餐飲配送以及到店，壁壘的基礎為用戶、商戶規模以及配送能力，相對應的核心業務——外賣業務、到店業務美團都掌握了市場大部分份額，美團生態在本地生活領域規模優勢十分穩固。其他業務中，避開無法發揮本地生活服務領域優勢的異地交通而布局酒店業務，且從本地即時性入住下手，從餐飲、到店精準導流，實現用戶的高效復用；to B業務布局早，利用已有的餐飲用戶數據和強大的地推團隊實現先發制人，提高商戶對平臺的粘性。
從阿里生態來看，阿里的核心業務為電商，建造起來的優勢是龐大的消費者流量、2B端異地資源調度能力以及商戶數字化運營。而由于本地生活服務的區域性和對線下運營的依賴，阿里的電商優勢并不能惠及本地生活領域的競爭，可以說是從電商“白手起家”入局本地生活。阿里生態帶來的優勢主要源于線上化運營快速復制的經驗以及龐大的資金支持，這使得阿里可以在新興領域快速入局并先發制人。阿里借助餓了么搭建起僅次于美團的本地配送系統，從而在非餐配送和新興的生鮮零售領域奪得一席；在需要巨量前期投入的領域，如生鮮自營——盒馬鮮生，以及哈羅單車，阿里依仗資金優勢能夠在行業競爭激烈時脫穎而出；能發揮阿里電商優勢的是那些“本地化”特質不明顯的領域，如旅行業務中的異地交通票務和to B業務中的食材供應鏈以及金融業務。
可以看到，阿里雖然和美團業務處處針對，但本質上來講電商業務帶來的的優勢并沒有高效地延續到本地生活領域的開拓，也沒有對美團的在本地生活領域的地位造成致命的威脅。在美團規模壁壘面前，相比去重資開創第二個美團，阿里“曲線救國”從自己能發揮優勢的領域下手反而能在細分市場形成頭部。
以上就是關于美團pos機試用,本地生活服務領域的的知識，后面我們會繼續為大家整理關于美團pos機試用的知識，希望能夠幫助到大家！
