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樂收銀怎么連pos機
封面新聞記者 歐陽宏宇 實習生 李家政
當主打軟折扣的臨期行業悄然進入洗牌階段，硬折扣品牌突然開始嶄露頭角。
過去三年，年輕人將“摳門”過成了一種時尚，也帶動零售折扣店明顯多了起來。但隨著經濟回暖，行業也看到，兩年前還大行其道的臨期模式快到頭了。曾經的網紅臨期折扣品牌“繁榮集市”母公司自曝業務已停頓，好特賣、嗨特購等臨期行業頭部也開始褪去“臨期”底色。
同時，以奧特樂、折扣牛為代表的硬折扣業態正處在經濟大環境給出的機遇期。在這一模式下，門店不再搜羅臨期尾貨，而是通過精選有限SKU，提高單品銷售規模，以大規模換低成本，從而實現商品的極致性價比。
究竟什么硬折扣？背后的商業模式是怎樣的？為什么那里大牌正品可以賣得便宜？近日，奧特樂創始人陳誠在接受封面新聞記者專訪時表示，跟其他零售業態相比，硬折扣是通過對供應鏈、選品、物流、選址，甚至目標客群的精準管理，實現了極致的降本增效。“但凡零售唯性價比是瞻，相信無論中國經濟發展到何種程度，硬折扣始終會是最主要的商業模式之一。”
奧特樂創始人陳誠
談商業邏輯：
做極致性價比
網紅商品線下打折賣
“打折的價格，不打折的快樂”“大牌的商品，3折的價格”“花小錢也能買新鮮”……在不少消費者看來，與傳統商超或臨期打折店相比，硬折扣零售店有肉眼可見的不同。
走進店里，你會驚訝地發現，賣場面積不大，裝修簡單，幾乎沒什么導購員；可口可樂、蒙牛、飄柔等隨處可見的品牌并不在這里出售，取而代之的則是元氣森林、認養一頭牛、呂等網紅品牌，只不過這些品牌的商品售價往往要比其他零售店平均要便宜三成以上。
高效的運營體系，先進的采購經驗，精心挑選的SKU……在硬折扣模式中，底層邏輯上就天然與其他業態不同。“做好硬折扣的關鍵在于對目標客群的精準把控，根據他們的偏好商品。”陳誠以奧特樂為例談到，其目標客群定位是40歲以下的都市白領，這部分人群有一定的經濟實力和消費升級訴求，但也希望買到性價比商品。所以，硬折扣門店不會做臨期折扣和“大路貨”，而是選擇更受年輕群體歡迎，但線上線下價差大，在線下渠道呈現少的新潮品牌。
奧特樂
之所以這些新潮品牌在線下呈現得少，很大的原因是供應商在線上和線下定價時，需要考慮的要素不同。前者需要考慮房租、裝修、貨架等硬性成本，而且還有進場費、上架費等隱性成本；而后者則以軟性成本為主，這就導致了在線上能賣出性價比的網紅品牌，在線下常常無人問津。
在真實的市場中，價格并不一定完全圍繞價值波動，而是受供求關系影響。“線上品牌的供應商不知道什么樣的定價在線下銷售更好賣，就需要通過市場調節機制，用消費者的實際購買作為參考定價。”陳誠談到，供應商會通過消費者的選擇了解到，什么樣的價格會帶來什么樣的銷量，進而得到邊際收益最大化的定價，同時也是消費者所認同的合理價格。“雖然這樣做定價低一點，但能保證銷量非常大，供應商也能掙到錢。”
硬折扣模式開創者德國零售巨頭ALDI奧樂齊
事實上，現階段大部分的折扣店，不光是集中采購獲取的低價，更重要的是靠一切從簡的原則降低經營成本。在這之中，依靠數字化，提升管理效率，是目前適應市場環境的有效途徑。
“硬折扣品牌不會租最貴的店面，裝修、貨架等也應一切從簡。”據陳誠介紹，門店租金大概占總成本的3%，人工成本也只占3%至4%之間。在這樣的成本下，門店總的毛利水平大概可以做到15%至20%，凈利潤可以達到5%或者更高。
同時，得益于數字化的賦能，訂貨分析、結算收銀、數據沉淀等能力都可以自動化實現，員工則專注于服務顧客和補貨。比如，基于商品最低陳列量、貨架數，通道數，可以精確計算出，門店最合理的面積在200-400平方米之間，SKU800個左右。“數字化能力越強，用得人就越少，效率越高，成本也就會越低。”陳誠說。
談經營模式：
拒絕壓榨供應商
與合作伙伴共建共贏
一提到硬折扣超市，繞不開的是該模式開創者德國零售巨頭ALDI奧樂齊。在過去幾年，還有Costco開士客、山姆會員店等硬折扣品牌紛紛入華開店，給不少中國消費者帶來了全新體驗。
后疫情時代，本土硬折扣超市迎來了開店潮。從新一線城市開到五線，以極低的價格扎根于社區、購物中心、城市綜合體，一年開出幾百上千家，使得零售店成為當下市場環境中仍在快速擴張的線下業態。
而硬折扣品牌快速擴張的背景板是傳統商超的撤退。根據國家統計局相關數據，自2017年開始，國內超市門店數量便持續下降，降幅高達37.5%；其中大型連鎖商超門店減少速度更快，降幅超過55%。
網紅臨期折扣品牌“繁榮集市”母公司自曝業務已停頓
陳誠告訴記者，傳統商超和供應商的合作關系是典型的甲乙方關系，賣場作為甲方既要有高利潤又不愿承擔損耗風險，供應商則要付出大量隱性成本。“這種又要供應商定低定價，又要求其多付給賣場費用的邏輯，這就是矛盾的。”
和傳統商超的價值觀不同，硬折扣連鎖店的經營模式是賣場和供應商的“共贏”。據陳誠介紹，每個硬折扣門店SKU量都不大，很容易實現全場低價格，也有能力和精力同每一個供應商共建渠道和供應鏈；加上供應商進場不交納任何費用，也不承擔損耗風險，“商品在門店都可以快速消化掉，付款周期也更快，從供應商的角度來講，就更愿意和我們合作”。
更進一步而言，這樣的供應鏈共建也扭轉了折扣品牌的刻板印象，尤其在硬折扣與臨期行業分野時，摘下曾經被誤扣上的“低價低質”帽子。
通過精選網紅品牌、國際大牌，并和本土名牌、國際品牌聯名合作，硬折扣品牌正給出“既要，又要，還要”的解決方案。據介紹，在保證正品低價之外，目前奧特樂自有品牌占比已達到20%，同大龍燚、徽記等名牌聯合打造了紙巾、飲料、休閑零食、香薰等自有品牌，還跟供應商聯合打造了進口的啤酒、椰子水等品類。未來，自由品牌、聯合開發商品、海外進口商品占比會超過50%，成為奧特樂自有的供應鏈渠道。
“目前，我們已經在通過這種供應鏈能力賦能其他硬折扣企業，把自有品牌、聯合開發商品、進口商品分銷給其他硬折扣的企業，讓它們能夠在自己的賣場里出售。”陳誠說。
談行業趨勢：
代表零售業未來
但不適合一線城市
當臨期行業左顧右盼之際，另一頭，硬折扣品牌卻在高歌猛進。
去年3月，奧特樂斬獲了近億元A輪融資，并在成立半年多時間內已完成三輪融資。此外，還有社區折扣連鎖零售食惠邦，聚焦中國零售市場的德國品牌比宜德，從河南切入賽道的折扣牛，以及同為成都品牌的叁省貨倉等硬折扣品牌都在過去兩年間拿到不錯的融資。此外，好特賣、嗨特購等也撕下“臨期”標簽轉戰硬折扣，盒馬鮮生也在上海的部分奧萊店試水硬折扣模式。
“資本之所以看重硬折扣模式，在于他們認為性價比才是未來中國零售的最主要渠道。”陳誠認為，無論經濟如何發展，人們追求性價比的訴求不會改變。比如，同樣的商品，在硬折扣店賣五元，其他店賣十元，消費者絕不會因為經濟條件好了就去買更貴的。
事實上，硬折扣賽道欣欣向榮，但并非每一個玩家都在乘勢而上。西班牙硬折扣品牌商迪亞在進軍中國不久后，便因經營不善而關店收縮；ALDI奧樂齊在上海開出第一家硬折扣店兩年后，也在大眾口碑中銷聲匿跡；本土品牌中，繁榮集市也在去年傳出準備申請破產的消息。一切信息似乎都在暗示，風口之下也暗藏著危機。
硬折扣賽道是風口也有紅利，但也未必適合每一種資本。據陳誠分析，對于外資硬折扣品牌言，進入中國市場，往往會首選一線城市，但硬折扣在中國的一線城市是做不起來的。“它們會選擇特別貴的口岸位置，但那里租金、人工成本過高，主打高質低價的硬折扣是不可能承擔的。”
“我們把總部放在成都是因為這里有人才聚集，而大量的門店都集中在德陽，內江，自貢，南充等費用很友好的地方。”陳誠透露，一線城市絕對不是硬折扣要去重點發展的地區，而是最后才會去選擇的區域。
對于本土企業，關鍵是要抵御誘惑。陳誠認為，因為毛利低，零售是一個漫長枯燥的行業，每家店都要用心去做才能做好。但很多企業是在做成一兩家店后，就開始通過做加盟店，收入場費，建立大團隊等方式進行收割，錯過了打磨體系的時間，反倒把效率降低了。
如今，直播帶貨的火爆，到家服務的興盛，社區小店的繁榮，也宣告著在零售行業中，硬折扣業態還要面對生態維度的競爭。
對此，陳誠表示，除了硬折扣之外，有娛樂社交性質的零售業態，方便生活的到家服務，以及即時性的社區店都會是零售業態的未來。“某一種業態不能市場全部占領，更大的可能是多維多元的零售業態組合。”他預測，業態里效率低、成本貴，不經濟的模式會逐漸減少，甚至被淘汰掉；而性價比、高效率的模式則會是主旋律。
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