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1、零售商買pos機
零售商買pos機
來源：新零售商業評論（ID：xinlingshou1001），關注送知識好禮
演講者：靖捷、葉國暉
編輯：葛偉煒、王蘇娜
零售君說
天貓作為阿里巴巴新零售的主力軍之一，全球消費者消費升級的主引擎，品牌數字化轉型的主陣地，在2018下半年又有怎樣的升級動向，從而繼續為品牌商家助力前行呢？
8月29日，在杭州召開的天貓新零售公開課上，天貓正式宣布新零售全面升級，快消新零售產品“iPromoter”、天貓智能派樣機等新零售智慧門店解決方案產品同時上線。文末有彩蛋，記得打開哦。
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來一場真正面向未來的商業實踐
靖捷
天貓總裁
三年前，我們在天貓商家大會上做過分享。那個時候，我們跟大家談的是天貓作為一個賦能品牌商家的平臺，如何讓品牌經營回歸本質，也就是品牌跟消費者之間的關系。
我們和大家分享我們的堅定信念——得消費者得天下，所有的業務、所有的生意，歸根結底是如何更高效率、更效果地創造顧客，并且留住顧客。
這三年一路走過來，很多商家跟天貓一起，因為相信，所以看見。它們作為最早的數據銀行使用者，在線上嘗試各種數字化運營手段，然后給我們提供反饋意見；它們最早探索如何讓CRM、CEM在基于阿里巴巴生態的天貓上，能夠服務于品牌最迫切的需求，如何獲取新客，如何更好地服務老客。
在2016年底，阿里正式提出新零售，加速了線上、線下的融合，讓線下門店快速完成數字化進程，成為品牌運營消費者的有機組成部分。
所有這一切，都是我們今天能夠在這里看到來自400多個商家不同部門的朋友的前提。在此，我要感謝在過去三年和我們一路走來的所有商家朋友，謝謝你們！
如何更好地獲客
我希望在座的各位都來思考一個問題：大家的公司資源，是如何在線上線下去運營、花費、執行、跟蹤的。我相信身處快速消費品領域在座的各位，都是中國最重要的廣告主——無論是做店內廣告、店內銷售，還是店內促銷活動。
所有這些，在過去十幾年中國消費市場的高速發展中，已經形成一個一個產業，它們也構成了每一個品牌公司在日常業務運營中不可或缺的每一個環節。
每年都有大量新產品問世，商家必須以最快的速度讓消費者看到、體驗到，購買到這些新產品，先通過促銷和免費試用等手段，讓消費者第一次跟新產品形成完美的接觸；然后持續不斷地通過不同促銷手段，穩定獲得消費者對品牌的持續回饋。
曾幾何時，店內營銷是所有品牌商最高效的獲客手段，也是最有效率的驅動消費者進行決策的營銷手段。
可是在過去的5年中，由于成本上升、競爭本身趨向飽和，以及日漸形成的商品化競爭（即商家都在低水平地悶頭各做各的產品），使得大家已經忘記，所謂的有效率的營銷手段實際上應該體現在更有效地獲客上。
每個商家都要關注的3個問題
我請大家考慮以下3個問題：
當新產品推向市場時，到底有沒有給商家帶來真正意義上的新客？
這個事情在之前是難以回答的，大家只能從一開始產品規劃的時候進行統計學意義上的判斷。
在運營的過程中，大家能夠交流的數字，只停留在有多少出貨，有多少銷售，而無法回答最本質的問題——這些新產品有沒有為品牌帶來新的消費者。
品牌開展的所有營銷活動，到底有沒有帶來真正意義上的新客？
無論是在太古里進行的營銷活動，還是在大潤發開展的試吃、試用、游戲等，這些僅僅是例行公事嗎？
如果這些營銷活動能夠源源不斷地產生新客，對于品牌商、零售商、平臺來講，就是多方共贏。因為只有滿足消費者新的需求，才能形成真正意義上的零售經濟和品牌經濟的增量。
對品牌而言，無論是自己擁有的門店還是零售商的門店，每一個渠道真正扮演的最關鍵角色是什么？
大家說是銷售。不錯，銷售很重要，但是銷售只是結果。什么樣的運營才能讓銷售源源不斷地產生？
大家有沒有真正地把門店變成最高效率的營銷平臺，即幫助品牌獲得新客、留住老客的最佳交互場所？這些不僅要在品牌的營銷規劃里明確，并據此做資源配置，還要有持續的跟蹤。
上述我跟大家分享的產品創新、品牌建設、渠道管理，這三個維度在過去，大家都認為是可以各自為戰的，頂多在規劃的時候把它們放在一個營銷計劃里。
但事實上，這三者都是圍繞消費者，可以被組織、被運營、被持續地跟蹤分析的。把它們連在一起，可以幫助品牌在一個城市里通過新產品的上市，更高效率地覆蓋相關人群，從而獲得在該城市的新客。
無論是品牌方還是服務商，每一個部分，都會因為天貓新零售所帶來的新能力、新方法而變得更加強勁。當它們合在一起的時候，會讓全面擁抱天貓新零售的品牌獲得數字化轉型時代前所未有的核心競爭力。
這樣一個時代和這樣一個舞臺，是全球僅有的。因為在全球范圍內，中國作為最數字化、移動互聯網化最徹底的市場，遙遙領先于其他市場。在這個市場中，在阿里的生態下，在天貓的平臺上，所有品牌可以做的事情是全球其他市場中的品牌難以想象的。
在座各位和天貓一起所做的創新，將會形成數字化時代全球范圍內品牌運營的嶄新的中國解決方案。這些方案也是有史以來中國企業第一次在商業發展史上定義什么是真正意義上面向未來的最佳實踐。
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天貓新零售的4個重新定義
葉國暉
天貓新零售平臺事業部總經理
今年1月份，天貓新零售作為阿里巴巴新零售主力軍，all in到品牌的新零售。今年3月新零售產品和策略發布，在過去半年，經過全體同仁的努力，今天品牌新零售已經初具規模。我們改造的智慧門店超過10萬家，截至上周，基本覆蓋中國主流城市和商圈。
消費側：創造極致的消費者體驗
新零售走到今天，還是回歸零售的本質——創造極致的消費者體驗，這是所有零售業的本質。
在今天的整個線下消費場景中，有大量的痛點沒有被很好地解決：第一，消費者在過去十年電商和移動互聯網的教育下，整個消費場景變得非常碎片化。今天消費者在線下目的性的購物、實惠性的購物越來越少，探索性、休閑性、場景化的購物越來越多。
今天一個消費者去商圈購物，不是奔著品牌去的，很多時候是因為親子、教育、看電影去的，場景化購物越來越多。而實體商業在這方面的布局能力并不是很強。
移動互聯網環境下的消費者，對于整個購物過程的體驗，對于物流配送效率，對于個性化程度，要求非常高，今天消費者期望值也拔得非常高。今天的消費者普遍存在買不到、買不對、買不爽的情況，這是消費端的痛點。
我們希望未來的消費者體驗是什么樣的？希望消費者隨時隨地買得到，隨心所欲買得對，無憂無慮買得爽。
一個品牌零售門店可以突破時間、空間的限制，讓消費者在任何門店購買到，并且做到比電商更快的同城即送；他買的過程中希望品牌更懂他，而不是逛了半天，還得不到探索發現的樂趣；而且購物過程中希望消費者無憂無慮買得爽，不管是退換貨、配送都非常透明。
商業側：創造極致的商業效率
商業側，我們希望看到極致的商業效率。零售要滿足用戶的極致體驗，只有用最高的商業效率，這個事才能持續。
在商業側有大量痛點，一個最典型的，商業流通雖然有供應鏈、渠道等很多環節，但核心是要創造和服務客戶。
舉一個例子，品牌門店不管是開在購物中心還是開在傳統百貨，普遍面臨客源下降的情況。為什么？
因為今天消費者被移動互聯網分流掉了。傳統的零售模型，流量構成是由租金帶來的，租金就是流量費。移動互聯網發展后，傳統商業設施普遍滿足不了品牌門店經營的需要。
過去五年，我們發現大量的品牌都投巨資做CRM系統，希望做老客的復購。實際的情況是，100個人進入商圈，20個人進店，可能10個人試過，最后有4個人購買，2個人綁卡。在流量緊缺情況下，我們都想做流量運營、消費運營，然而以今天的技術手段，最后真正能運營的只有綁卡的那2個人。
品牌少則幾十萬會員，多則幾千萬，但普遍面臨的問題是有大量會員數據和記錄，但對會員的運營、觸達、互動手段幾乎沒有。手握大量粉絲，卻沒轉化。這些都是由于商業側沒有對客流、獲客、消費者環節進行有效的數字化管理，由此帶來的困難和困擾。
同時，由于實體零售沒有和用戶端有效連接，導致流量下滑，另一個惡果是今天品牌門店導購在中國離職率高達30%～200%，很多品牌導購一年甚至半年就要換一遍。
然而，零售業的核心服務能力很大程度上正是由一線導購決定的。由于和消費者失去連接，導購離職率高，服務沒法呈現，今天的商業就陷入了這樣一個惡性循環。
未來商業的3個關鍵點
未來的商業，我們概括為3個方面：
1. 消費者資產。
為什么提這個概念？今天的零售業，流量模型依然是基于租金的，基于地理位置守株待兔的獲客模式。過去一百年，地段就是一切，我相信未來新零售的門店一定是擺脫地理位置做生意。
整個客戶獲取、留存、經營是在全域、全渠道進行的：獲得消費者的途徑是全渠道的，給予消費者體驗的途徑也是全渠道的，品牌與消費者的觸點絕對不只在進店、離店、是否成交這些環節，而是在每個環節。
從接觸品牌、發生興趣到購買，每個環節都可以被數字化度量和運營。這是我們的夢想，對消費者的運營是全域的，可以作為資產一樣去運營。
2. 差異化商業內容供給。
流量是什么？流量是帶著需求的消費者。怎么樣獲取流量？一定是我們在供給側發生變化，才能獲得持續的流量和復購。不改變供給側，沒法獲得持續優質的流量。
在整個實體商業中有大量的環節可以優化，供給側是優化的重點。“供給”絕對不是貨品本身，而是消費者希望得到的完整的服務體驗。
舉個例子，消費者進到門店和導購建立關系，購買好商品后希望馬上能送到家，而不是拎著大包小包逛商圈。門店能不能提供一小時達的物流配送？大部分門店沒有這樣的能力。
許多品牌有大量的會員權益，但消費者根本感知不到尊貴。所以，在供給側我們需要做一些深度商業重構，不改變就很難獲得持續的流量。
3. 優化內部的組織效率。
我們推出了一系列商業產品和用戶產品，希望重新構建消費者體驗，重新提升商業效率。很多品牌都與我們合作，不管是直營店、加盟店，甚至是百貨和商超中的貨架，都可以全面數字化，變成天貓的智慧門店。
從去年天貓雙11開始，我們把很多商圈變成了智慧商圈，里面有大量數字化商業內容供給：快閃店、智能母嬰室、派樣機，等等。
我們怎么用數字化能力幫助商圈更好地服務品牌消費者，進而給品牌引流？未來除了智慧門店和商圈之外，結合阿里系一系列用戶端，結合手機天貓，我們會推出一個智慧生活圈，理想生活圈，這些在今年天貓“雙十一”大家就會感知到。
天貓智慧門店的4個重新定義
天貓智慧門店自去年發布，今年大規模推廣。智慧門店最核心的就是希望解決消費者離店后的連接和服務，整個智慧門店重新解構和定義了門店的四個元素，會員、體驗、導購、運營。
1. 重新定義品牌會員：從賬戶記錄都變成品牌可運營的資產
目前，品牌還不能在離店后還觸達消費者，本質上會員數據是個死數據會員數據不應只在總部、市場部、CRM部，會員關系必須全部在線化，并且和具體的門店導購、服務設施結合起來，給予人格化服務和個性化權益，進行網格化運營。
2. 重新定義門店體驗：從到店服務到服務到家
通過阿里云店，我們讓每個實體門店、每個貨架在線化展示，信息化在線。
未來，一個云店絕對不是簡單的商品銷售，而是有大量服務、活動、權益可以呈現出來，未來會有一系列服務產品推出，尤其今年天貓雙11會有大量服務性內容承載到實體門店中。
一個實體門店可以承載消費者在數字化環境下的互動，不僅可以提供到店服務，還可以提供到家服務，還可以通過阿里巴巴小程序，分發到阿里巴巴各個流量端。這是重新定義的門店體驗，絕對不只限于到店后的體驗。
3. 重新定義門店導購：從人工成本變成品牌營銷資源
在所有品牌的財務報表中，不管什么業務模式，很大一塊開銷就是導購人工費用，它是除了租金之外最大的投入。傳統的導購只具有銷售職能，而實際上導購可以成為品牌獲取用戶和組織化營銷的窗口。
怎么理解呢？導購是銷售的終端，它的模型是CPS（按成交計費）賺取傭金的模型；同時，我們普遍把導購作為服務和發展會員的終端，本質上是CPA（按行為計費）模型。
但實際上，每個導購在移動互聯網時代都可以變成有溫度、人格化的自媒體，它的贏利模型完全可以是CPR（按反饋計費）模型。
經數字化武裝后的導購絕對不應以完成銷售為目的，本質上導購是品牌的生意伙伴，可以發展會員、服務會員，進行全域種草。
具體到快消行業，我們研發了iPromoter。
快消品牌一部分活躍在商超中的促銷員團隊，他原來很大的角色是理貨員。今天經過數字化武裝重構，我們可以把他變成會員服務引擎，成為品牌最貼近消費者的自媒體。
通過云店，他能夠把貨架前與消費者的互動留存下來，留存到數字銀行。當品牌推出新品，有促銷活動時，也可以很方便地觸達用戶。
反過來，iPromoter給零售場（購物中心、百貨）帶來了什么？這堪比30年前零售商開放POS數據，和上游供應商共享一樣，將帶來整個供應鏈的重構。我相信在新零售環境下，品牌商和零售商共享會員數據，會帶來更深層次的商業變革。
除了iPromoter，我們還將專柜導購數字化武裝起來，成為新一代iBA。他們不僅是完成銷售的機器，更多時候變成了服務用戶、品牌宣傳和品牌種草的最好終端。
這里一個很大的變化，很多品牌都在推進超級BA計劃，我覺得這是商業變革的開始——當BA經過他的服務發展了一個會員，這個會員的全域成交提成都可以和這個導購有關。
原來線上線下完全割裂，消費者接受了導購服務，卻可能再回到線上成交，這種割裂情況導致導購服務客戶的意愿和能力沒法充分釋放出來。
數字化之后，我們提倡全域分傭，每個品牌、每個渠道分傭比例不一樣，為此，我們開發了靈活分傭引擎，讓導購能夠在全域商業鏈條中分享品牌的商業利益。
利益分配的變化，在我們試用品牌中極大釋放了生產力。今天的天貓新零售不僅僅是用數字化武器簡單平移商業運作，那帶來不了化學反應，新零售是一場生產力重構生產關系的革命。
4. 重新定義門店運營：從逐級傳達到一鍵直達
今天一個品牌在內部從總部到一線門店導購，信息層層傳遞和衰減，已經構成了商業變革的障礙。一個總部發布新品，到進行培訓，到達一線導購環節，要經過區域督導等很多環節。我們要以消費者為中心，以門店專柜和導購為中心，但限于層層障礙，很多時候一線炮火的聲音總部聽不到。
新零售推進過程中，我們一直在和釘釘迭代新零售工作臺，幫助品牌完成上傳下達的工作。釘釘工作溝通在線、協作在線，提倡非常透明的環節。
釘釘消息發出之后，已讀、未讀、DING的功能都有。信息從總部傳遞到一線員工，一線員工也可以去DING老板，很多客戶問題都可以解決掉了。
員工為什么DING老板？99%的情況是用戶問題解決不了，內部組織關系在線化、透明后，很大程度上改變了資源分配和組織效率，從逐級傳達到一鍵直達，真正讓品牌內部資源，總部各個部門，區域各個部門都圍繞著一線，圍繞著消費者來進行部署。這些變化帶來了組織效率，最后是直接服務提升消費者的體驗。
這些是智慧門店正在做的。我們重新定義了會員，讓會員網格化、在線化；重新定義了導購，導購不僅僅是銷售的引擎，而是品牌最佳的生意合作伙伴；重新定義了門店體驗，不僅僅是到店的體驗，包括到家的一系列服務體驗；我們重新定義了組織和效率，更簡單、更透明、更一鍵直達。
智慧商圈的打造
今年天貓“6·18”開始，我們和中國近70個核心商圈合作，越來越多像太古里這樣的一線優質商圈已經成為品牌在線下的聚集地。這里有一系列豐富的商業內容，從品牌的快閃店，智能母嬰室，智能派樣，品牌集合館……
快閃店重新定義了品牌活動營銷和事件營銷。每周都有接近10個品牌自主報名參加快閃活動，自動進行商圈的匹配，而且布展過程全部數字化、場景化、自動化。
每一次快閃，真正閃掉的是品牌費用。得益于數字化，每次品牌快閃活動所有用戶的互動數據全部都能留存下來，從他進入商圈，進行快閃體驗，甚至到他離開快閃店7到14天內的全域關聯購買，全部以產品化形式呈現出來。
每一次快閃活動都將成為下一次營銷的開始；每次營銷活動投入都變成可以持續運營的資產投入。而且這些活動又和商圈更好地合作，進而帶動商圈附近品牌的門店銷售。
快閃店有其適合的運營場景：剛剛進入中國市場的國際品牌，品牌發布新品，品牌走到一線城市，都不用那么重地開一個常態門店，可以用快閃方式快速試水，建立消費者關系。今年的天貓“雙十一”，相信大家會看到更多這樣的智慧商圈場景。
重構人貨場
天貓新零售的核心就是兩點，一是優化消費者體驗，帶來極致的、無與倫比的消費者體驗，另一方面在商業側創造極致的商業效率，兩者結合起來才是真正的新零售。
要達到這樣的成果，需要對人、貨、場進行一系列重構。任何一個消費場景，把會員變得可識別、可觸達、可分析；在供給側，貨變得泛內容化、快速反應、大規模定制；而有門店、導購和商圈組成的場，絕對不只是最后的交易環節，而是站在最前端觸達用戶、服務用戶最有效的媒體。
新零售轉型的4個升級
品牌新零售不是簡單的賦能，它是一個轉型。這個轉型包括四個方面：
1. 理念升級
過去一年半隨著阿里巴巴的不斷推動，所有人已經認知到一定要升級，進行數字化轉型。
2. 系統升級
阿里巴巴推出一系列產品工具。我向同事要求，一定要把復雜留給自己，把簡單留給客戶。品牌改造一個智慧門店大概7～14天就可以完成。門店可能只是簡單布一個碼，所有數字化操作、數字留存分析就可以全面完成。我們的后臺是幾百個工程師日以繼夜的工作。
3. 能力升級
有了工具之后，和工具配套的互聯網運營能力變得非常重要。怎么運營會員？怎么制作內容，進行精準投放？怎么進行數據分析，基于數據化工具持續迭代？
我們要創造一個新零售服務生態，讓大量新零售服務商接入阿里智慧門店、智慧商圈，給大家深度賦能。這個生態中里面包含電商服務商，包括今天轉型的各種數字化營銷機構，也包括來自于友商生態的服務商。
4. 組織升級
許多品牌內部依然面臨渠道割裂的情況，傳統運營方式依然基于渠道。我大膽斷言一句，隨著新零售的推進，未來絕對不是按照渠道，而是按照用戶和場景對品牌進行區分。
未來從全渠道運營到全用戶運營，這一定是個大方向。我們雖然會提供最簡單易用的數字化工具，但絕不是只提供工具。今天撬動更大的商業變革，靠提供工具已經不夠了。如果不能創造消費場景，不能從經營角度賦能，很難幫助大家完成重構和升級。
這樣的經營場景包括天貓“6·18”、天貓“雙十一”，在天貓平臺上這是品牌最大的獲客活動，也是品牌最大的數字化演練場。我們不斷創造這樣的場景，包括BA的網紅大賽、超級品牌日。
這一系列平臺營銷工具、IP和場景，創造一個賦能的環境，幫助品牌完成升級，和大家一起用數字化工具服務好用戶和消費者。
過去半年，我們發現很多品牌開始成立新零售部，就像十年前很多品牌開始成立獨立電商部。最早電商部也不是一個獨立的組織單元，可能掛在IT部和銷售部下面。
隨著技術的發展，電商部變成一個獨立的項目，變成一個獨立的團隊，變成一個獨立的損益表，獨立具有供應鏈能力和市場能力。我相信隨著新零售的發展，很多品牌會打破渠道的間隔成立新零售部。
新零售的4大特征
新零售，我們總結有四個特征：
1. 跨渠道業務指標。以一個指標為主，兼顧其他指標，這個部門一定要承擔跨渠道的業務指標。
2. 全渠道會員運營。新零售最主要的抓手 是消費者、數據，這意味著掌握更多的消費者和消費場景，這是很重要的抓手。
3.數字化運營能力。很多企業內部技術部門正在發生很大的變化，傳統IT部門被分成兩塊，一塊是傳統管理管控、信息化控制、流程控制IT；另外是以消費者服務、消費者運營為主的IT部門，這部分職能和新零售掛鉤。
4. 全新的組織效率。一個具象的表現，大部分新零售部日常溝通工具是釘釘，在一個完全在線透明環境下進行協作。
阿里人都有一句話，“因為相信，所以看見”。我一直和團隊共勉，今天我們要相信 “相信”的力量：相信今天的商業變革才剛剛開始，相信商業未來是全域數字化，相信今天極致的消費者體驗會推動極致的商業效率提升。
我們一起相信“相信”的力量，一起推動新零售。
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《商業評論》資深作者
中國最貴商業顧問——劉潤
與雷軍深度交流
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