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1、青海智能pos機
青海智能pos機
2020年剛剛過去，困境中逆襲的青海銷售公司，提前20天完成年度銷售計劃，自營純槍逆勢境長3%，相對市場份額提高2%，創歷史新紀錄。
“三駕馬車”并重 呈現網絡開發新成果
青海銷售轉變工作思路，建立以提升市場控制力為核心的網絡開發模式，由以前考慮國省道、高速公路重要通道式思維，轉向對區域市場控制力的戰略性思維，分大小區域，加強整體研究，把提高市場控制力作為最根本的評價標準。結合2020年“雙重大考”投資計劃大減的實際情況，及時調整開發思路，由以前的新建為主調整為合資合作、收購租賃、新建“三駕馬車”并重模式。緊盯對區域市場有重要影響力的核心站點搞開發，集中優勢資源打“殲滅戰”，合資合作主要用于“減對手”，收購租賃主要用于“拔釘子”，新建主要用于“打補丁”。
2020年11月初，玉樹中油互惠能源有限公司掛牌成立，這是繼青海中油貝正實業后，在玉樹地區成立的又一家合資公司。青海銷售通過探索與實踐，摸索出了一套及時化解危機、快速增加網點、搶戰市場份額，提升銷量效益、有效治理“雙低”站的低成本發展之路。目前，青海銷售成立合資公司18家，分別在網點開發及油品銷售、天然氣銷售、非油商品開發等方面助力公司低成本發展。
思路的轉變不將不可能變為現實。歷時9個月，青海銷售經受住多方考驗，以合資的方式，投入2400萬元從社會資源中奪得年銷量3萬噸級小水橋加油站，有效鎖定海西、海南、西寧通道咽喉部位，穩定了10國道銷售價格，鞏固了市場控制能力，凝聚形成了敢于亮劍的“小水橋精神”。該站目前日銷量達60噸，12月投運LNG站，預計LNG日銷量50噸。
與此同時，創造的還有“彭家寨速度”。2020年，青海銷售借助復工復產有昨時機，變無為有、變虛為實，在西寧市場政府的支持下，僅用短短12天時間，投資189萬元，建成了彭家寨綠島加油站，創造了加油站建設用時最短，投資最少，見效最快的三個紀錄，凝聚形成了越是困難越向前的“彭家寨速度”。該站建成后平均日銷33噸，年銷量預計達到1.2萬噸，投資回報率將超過200%。這樣的成果還有“生物園變形記”。利用站房后的空地資源，科學設計加油動線，生物園區站由一變二，成功建成“站中站”，日均銷量同比增長29%，非油店銷收入同比增長32%。
值得一提的是，青海銷售把網建和扶貧攻堅年相結合，利用精準扶貧拓寬開發渠道。主動參與政府精準扶貧行動，創造性提出政府籌資建站，公司租賃經營；政府提供土地，公司租地建站；雙方共同出資建站，投運后利潤分成；公司全資建站，增加困難群眾就業機會等思路，成功開發扶貧加油站項目63個，目前已建成投運9座。
全員都是“賣油郎” 打響效益進攻戰
青海銷售嚴格落實中國石油集團董事長戴厚良強調的“四精”理念、李凡榮總經理指出的銷售企業要加強區域協同、油非互動、精細營銷，突出保后路、拓市場、提純槍、增效益，確保銷量、份額與效益相統一等一系列指示，全力打響營銷進攻仗，加大市場摸排和客戶維護力度，全員都當“賣油郎”，市場份額大幅提升。
青海銷售創新加油站管理模式，著力提升純槍經營創效能力。利用阿米巴經營管理模式，科學分析加油站情況，300座加油站中，150座貢獻了80%的銷量，促使公司按照總量控制、費用包干下的思路，對年銷量3000噸以下的120座站點，推行整站業務外包，壓減業務外包費用2000萬元。利用合作共贏理念，將22座“雙低站”租賃給股權企業經營，解決了位置偏、銷量低、成本高、長年虧損的問題，年減虧1235萬元。和兄弟單位建立合作共贏機制，純槍價格到位率同比提升了1.6個百分點。同時，對站經理崗位實行奪標管理模式，實現了由“要我干”向“我要干”的轉變。充分發揮薪酬杠桿作用，嘗試開發“智能加油手環”，變噸油含量工資向升油含量工資轉變，真正實現“多勞多得”，收入有感。
青海銷售把客戶資源作為企業資產來管理，實行省公司、分公司、片區“三級聯動”，全員都是“賣油郎”，層層壓實責任，目標客戶基本實現了公司定點加油。開展重點工程項目與社會加油站開發“掛點承包”，成功開發率達到80%。聚焦高端高效客戶，提升服務水平，挖掘用油潛力，收獲了85%以上的消費用油。不斷完善直批APP服務功能，配套開展線上營銷活動，提升客戶體驗，提高線上交易，客戶認證基本實現全覆蓋，線上購油占比超過60%。積極落實“客戶至上”理念，新增直批客戶400余家，終端客戶貢獻占比提升8個百分點。
拓展跨界合作，與移動、電信、聯通簽訂戰略框架協議，深入合作范圍，實現三大通訊運營全覆蓋。創新合作方式，探索銀聯“3+1”合作模式，整命打包15家商業銀行，擺脫POS機束縛及地域限制，實現二維碼盲掃。累計引入促銷資源2500萬元、增幅47%，撬動汽油銷售7萬噸、增幅25%，占汽油純槍銷量的14%，成為拉動汽油增長的“黑馬”。
青海銷售全力拓展非油業務，打造創效新引擎，“造血”提質增效。非油業務強力推進昆侖好客運營體系實施、五型便利店打造、主動配送和倉配物流優化提升“1+3”模式運營，實施有效指導監督檢查考核，規范理順業務操作流程，提高精準服務水平，以分公司便利店為銷售主體，積極推進潤滑油、車輔產品經營銷售。2020年8月推出中國石油首款方便面“青稞面館”一經上市，立即成為網紅產品，贏得國內多家主流媒體關注，上市僅3個月實現創收突破300萬元。實現“站外店”零突破，在西寧、格爾木火車站成功開發昆侖好客便利店，進一步拓寬了品牌展示渠道和平臺。其中西寧火車站便利店日均銷售額達5000元以上，相當于新增1座雙百萬元便利店。
管理上“瘦身健體”打通挖潛增效“最后一公里”
青海銷售刀刃向內，多舉措全方位求實效。“瘦身健體”強管理，壓減合并經營部層級，全面取消分公司所在地經營部設置，將職責轉化為網絡建設和市場維護，由管理層轉變為執行層級，四級管控模式壓縮至三級。壓減兩級機關人員，鼓勵二三線人員向一線轉移，實現庫站外人員占比下降3個百分點，公司管理效率和后續發展能力持續提升。
堅持“一切費用皆可降”的原則，機關管理費用同比壓降920萬元、降幅49%。加大產融結合和資金回籠力度，對外匯票簽發比例提高10%，實現利息收入1478萬元。持續爭取15%的企業所得稅優惠政策，退返企業所得稅1146萬元。緊盯國家疫情優惠政策，爭取社保減免1649萬元。開發財務綜合系統，利用“阿米巴經營管理報表”，實現全省278座站量本利分析，噸油毛利率同比提升2個百分點，噸油人工成本同比下降5%。
采取年度與月度相結合的考核評價方法，績效工資額的80%在月度兌現，20%在年終兌現。月度考核主要經營指標實行“以豐補欠”滾動兌現，對利潤、純槍兩項指標執行“雙封頂”考核，利潤未完成，考核兌現分數90分封頂，純槍未完成，考核 兌現分數100分封頂。加大月度績效資金考核基數，拉大收入差異，有效打破了“大鍋飯”，績效“指揮棒”助推工作效能持續提升。
新興公司改制增活動。按照中國石油有關廠辦大集體改制要求，對新興公司進行一系列改制，通過整命內部資源、引入外部合資合和單位，逐步形成了集油氣發展、信息技術等9個業務板塊為一體的綜合性企業。原質檢中心改制成為青梅昆信質量技術檢測有限公司，由一個內部機構轉變為拓展外部市場檢測業務、具有公信力的專業公司，提升了在油氣檢測市場的話語權。
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